EL AUTODESPIDO

EL AUTODESPIDO, O COMO SE REINVENTAN LOS GERENTES



Así como los empleados tienen que aprender nuevas habilidades para lidiar con los cambios en sus carreras, las compañías deben reinventarse una y otra vez para mantener su solidez.

Dada la feroz competencia global, las compañías no pueden sobrevivir sacando al mercado los mismos productos o servicios de la misma forma año tras año. Las empresas más exitosas no esperan a tener el agua hasta el cuello antes de hacer cambios. El truco consiste en analizar constantemente sus portafolios, moverse con rapidez para deshacerse de negocios débiles y apostar a nuevas oportunidades sin desestabilizar a la empresa.

Mientras que en los años 90 la preocupación de las empresas era reinventar sus negocios para hacer uso de las nuevas tecnologías, hoy el desafío es mantenerse por delante de los rivales extranjeros que producen bienes más baratos y comienzan a incursionar en los mercados de productos más exclusivos.

“Las oportunidades se abren y se cierran tan rápidamente que uno no puede tomar decisiones a corto plazo. Uno debe mirar más allá y pensar a dónde debe ir sin paralizarse sin mover a su empresa en demasiadas direcciones”, asegura Michel Fraizer, presidente ejecutivo de Genwort Financial, una aseguradora estadinense.

Para poner a prueba su capacidad de tomar decisiones, Fraizer se despide así mismo de cuando en cuando. Al menos mentalmente. Es una táctica que aprendió del expresidente de Intel Andy Grove en su libro “Solo los paranoicos sobreviven”. Cuando el negocio de chips de memoria de Intel fue golpeado por sus rivales japoneses en los 80, Grove le preguntó a su socio y cofundador de Intel Gordon Moore: ¿Si nos despidieran y la Junta contratara a un nuevo presidente ejecutivo, que haría él?

Moore respondió que un nuevo presidente ejecutivo sacaría a Intel del negocio de los chips de memoria.

¿Porqué nos salimos por esa puerta, volvemos a entrar y lo hacemos nosotros mismos? Propuso Grove. Así fue como Intel pasó de ser un productor de Chips de memoria a un fabricante de microprocesadores.

Hace dos años, Fraser y otros empleados de Genworth Financial tuvieron que aprender a cambiar rápidamente de dirección. Su antigua casa matriz General Electric, decidió salir del negocio de los seguros. Luego de ser persuadido de que Genworth podría prosperar como negocio independiente al enfocarse en hipotecas y seguros a largo plazo, Fraser puso a la compañía en la bolsa. Después de aprender las particularidades de las hipotecas en los mercados a los que buscaba expandirse, la compañía lanzó varios productos pensados específicamente para los jubilados. “Pensamos en como una compañía de bienes empacados pensaría sobre la jubilación y el resultados fue algo simple” para clientes que no se sienten cómodos tomando decisiones de inversión, dice Fraser.

La reinvención no es un proceso corto. En IBM se ha llevado a cabo por una década. El expresidente de IBM, Louis Gerstner, rescató la compañía de la quiebra al transformara un dinosaurio del hardware en un gigante de servicios tecnológicos. El actual presidente Sam Palmesano ha acelerado la transformación de la empresa.

En el mercado de los servicios tecnológicos, donde IBM debe competir en contra de Hewlett Packkard, el crecimiento estable de los ingresos es algo difícil. Por eso Palmesano ha enfatizado el trabajo de consultoría a nivel ejecutivo y ha expandido su rentable unidad de software.”Envío a mis equipos a trabajar con los clientes todos los días y quiero que se empapen de lo que no funciona”, asegura Steve Mills, vicepresidente del grupo de Solftware de IBM. No pasa un día, agrega, en el que los ejecutivos de IBM no hablen de cómo llevar a la compañía a negocios más rentables.



(Tomado del Tiempo, edición del miércoles 11 de octubre de 2.006).

digitado por Jose1000ton.